Ledarskapet avgör välfärdens utmaningar

Välfärdens utmaningar handlar inte bara om ekonomi, utan om hur organisationer leds och styrs när handlingsutrymmet är begränsat. Det menar Veronica Hedlund Lundgren, konsult inom offentlig sektor och certifierad kommunal revisor på Azets.

Veronica Hedlund Lundgren.

När resurserna inte växer i samma takt som behoven räcker det inte med nya strategier eller styrmodeller. Avgörande blir i stället hur styrning, uppföljning och ledarskap hänger ihop och får genomslag i verksamheten.

OFFENTLIGA AFFÄRER ställde några frågor till henne med anledning av att regioner och kommuner befinner sig i ett läge där välfärdsuppdraget växer snabbare än resurserna. En rapport från Kommunal visar exempelvis att välfärdens personal varje dag pressas av underbemanning, höga sjuktal och bristande resurser. Den brännande frågan är hur organisationer kan ställa om när kraven ökar men handlingsutrymmet inte gör det.

Här följer intervjun.

Hur ser situationen ut i regioner och kommuner i dag när det gäller det strategiska ledarskapet och stundande utmaningar?

– Vår bild är att vi ser ett växande glapp mellan ambition och genomförandeförmåga. Inte på grund av bristande vilja utan för att systemen för ledning, styrning och uppföljning inte är anpassade till den ökade komplexiteten i uppdragen. Ny teknik och AI förstärker detta och medför i vissa avseenden fler utmaningar, men ger förstås också möjligheter. Vi lyfter ofta tekniken som ett av våra viktigaste verktyg för att klara omställningen.

– Ledarskapet behöver i stor utsträckning handla om att våga prioritera – och att ta relevanta och underbyggda beslut. Att våga balansera mellan risk och kostnad och med ett tydligt fokus på vad som är viktigt för de vi är till för, är något som ledarskapet behöver bidra till. Det finns också ett behov av att skapa samsyn kring prioriteringarna och stå upp för dem – att bidra till tydlighet kring vad gör vi nu, vad vi gör sen och, i viss utsträckning, vad vi inte gör alls. Det handlar också om att våga lämna över uppgifter till medarbetare. Uppdragen blir alltmer komplexa och chefen kan inte vara den som kan och gör allt.

Vad betyder ledarskapet för omställningen i välfärden; organisatoriskt, kulturellt, med mera?

– Jag anser att ledarskapet är helt avgörande för hur vi lyckas ställa om. Chefernas förmåga att på olika nivåer skapa mening och riktning för medarbetarna både i det löpande uppdraget, men även under förändring, är central. Förändring är vår nya vardag – det går allt snabbare och kommer fortsätta göra det. Det innebär att både chefernas och medarbetarnas förmåga i detta blir helt avgörande.

– En viktig förmåga för ledare i offentlig sektor är att kunna hantera frågeställningar i de ”mellanrum” som ofta uppstår i våra offentliga organisationer – mellan olika verksamheter, det kort- och långsiktiga, det formella och informella och inte minst i gränslandet mellan förvaltning och politisk ledning.

– En annan del av ledarskapet som är viktigt för omställningen är förmågan och modet att hålla i och hålla ut. Effekter av förändringarna kommer oftast först efter ett till tre år, men trots det kan det ofta finnas förväntningar på effekter tidigare än så. Om ledarskapet inte är tydligt och tryggt i att förmedla vad som är en rimlig förväntan finns det risk för att nästa förändringsinsats startar för att ”rädda upp” en situation.

Vilken roll kan revisionen ha i utveckling, ansvarstagande och förbättring förutom enbart kontroll?

– Revisionen i kommuner och regioner har ett tydligt kärnuppdrag: att vara ett stöd för fullmäktiges ansvarsprövning. Men att reducera revisionen till enbart en kontrollfunktion vore att missa dess verkliga potential. Rätt använd kan revisionen vara en drivkraft för utveckling.

– På Azets menar vi att revisionen aktivt ska bidra till förbättring genom att systematiskt identifiera riskområden, analysera orsaker och lämna skarpa rekommendationer. Det handlar inte bara om att peka på brister, utan om att försöka visa vägen framåt. Revisionen kan och ska vara en katalysator för bättre styrning, tydligare ansvar och mer träffsäkra resultat.

– För att nå dit krävs ett tydligt utvecklingsorienterat förhållningssätt genom hela revisionsprocessen. Dialog och kommunikation är avgörande. Kontakten med uppdragsgivaren, fullmäktige, måste vara levande, men lika viktig är dialogen med dem som granskas. Utan den förankringen riskerar revisionen att stanna vid iakttagelser i stället för att leda till verklig förändring.

– Inom den kommunala revisionen granskas politiska nämnder och styrelser, inte minst hur styrning, ledning och intern kontroll fungerar i praktiken. Här är dialogmöten ett centralt verktyg. De skapar både insyn och ansvarstagande – och sätter fokus på om verksamheten verkligen levererar de resultat som förväntas.

– Som sakkunniga går vi ett steg längre. Vi ser varje möte som en möjlighet att skapa värde. Genom samtal med både förtroendevalda och tjänstepersoner uppmuntrar vi till reflektion kring roller, arbetssätt och prioriteringar. Det stärker insikten om både styrkor och utvecklingsområden.

– Vi nöjer oss heller inte med analys. Vi delar aktivt med oss av goda exempel och erfarenheter från andra verksamheter. Det gör att organisationen kan ta nästa steg snabbare, utan att börja från noll.

– Kort sagt: revisionen ska inte bara stå vid sidan av och granska. Den ska vara en tydlig röst för utveckling, ett stöd för ansvarstagande och en konkret resurs i det kontinuerliga förbättringsarbetet.

Varför har många förändringsinitiativ i stora organisationer så svårt att få genomslag i praktiken?

– En erfarenhet som vi på Azets har är att förändrings- och omställningsarbete ofta behandlas som ett projekt vid sidan av linjen i stället för något som ska integreras i ordinarie styrning och ledarskap. När det dessutom många gånger pågår en stor mängd olika förändringsinitiativ samtidigt blir det en utmaning. En viktig uppgift för ledaren i förändringsarbetet är att kommunicera varför vi ska göra förändringen, inte bara vad som ska göras. Vi ser också att kunskapen att leda förändring oftast finns hos förändringsledare och verksamhetsutvecklare, samtidigt som det finns en förväntan om att chefer ska kunna allt utan att alltid ge dem förutsättningarna.

– En annan utmaning är att styrningen i förändringsarbete ofta handlar om vad som ska göras eller levereras. I stället borde styrningen ha mer fokus på vilken effekt vi faktiskt vill ha. På motsvarande sätt måste uppföljningen också titta på effekterna och inte bara vilka aktiviteter som genomförts.

Ytterligare en aspekt som vi ser är att det vanligtvis finns ett fokus på formella strukturer, ansvar och roller i förändringsarbetet. Kultur, arbetssätt och informella strukturer lämnas ofta orörda.

Om Azets

* erbjuder tjänster och expertstöd inom redovisning, revision, lön och skatt, anpassade efter kundens behov. Antal kunder: 100 000. Antal medarbetare: 9 000.
* I Sverige har Azets kontor i 33 städer och omkring 700 medarbetare samt 8000 kunder.
* erbjuder anpassade lösningar – digitalt, personligt och på plats – som bistår företag i att lyckas. Azets mål är att underlätta för kunderna så de kan fokusera på det de gör bäst. Man ser gärna långsiktiga partnerskap i gemensam tillväxt.