Spara pengar med effektiv styrning

Jo, det går fortfarande att spara pengar genom en effektiv verksamhetsstyrning i offentlig sektor, det menar Petter Spanne och Peter Thorslund, managementkonsulter på Ekan. Men det kräver nytänkande, och att beslutskraften ökar i den operativa verksamheten.

Många som arbetar inom välfärden upplever redan idag att man springer så fort man kan. Samtidigt läser vi i tidningarna om kvalitetsbrister, för lite resurser och arbetsmiljöproblem. Finns det då verkligen utrymme för ökad effektivisering? Ja, svarar Petter Spanne och Peter Thorslund på managementkonsultföretaget Ekan.

– Men lösningen är inte att springa fortare!

Petter Spanne ser framförallt två orsaker till att offentlig sektor brottas med styrfrågorna. – Det ena är utmaningen att definiera tydliga och styrande mål i offentlig verksamhet. Det andra är att många fortfarande har en bild av att alla kloka idéer kommer uppifrån. Låt den operativa personalen i verksamheten, som också har störst kunskap om det operativa arbetet, fatta beslut i så stor utsträckning som det är möjligt. Ge dem möjlighet att göra vad de kan för att hålla hög kvalitet och effektivitet.

Framgångsrik styrning 1. Känn din verksamhet 2. Definiera framgång 3. Försäkra dig om att målstyrningen landar på rätt nivå i verksamheten. 4. Välj en modell och arbeta långsiktigt 5. Våga följa upp resultaten. 6. Återkoppla resultaten till medarbetarna.

Vad är rätt nivå?
En mycket viktig faktor för att lyckas med målstyrning är att klarlägga vilka nivåer i verksamheten som har tillräckligt manöverutrymme för att påverka måluppfyllelsen.

– Allt för ofta gör ledningen misstaget att enbart prata om förbättringar i ekonomiska termer, medan vägen dit handlar om mer verksamhetsnära frågor, säger Petter Spanne. Inom vården kan det exempelvis handla om att korta medelvårdtider och att reducera vårdrelaterade infektioner. Genom att tydliggöra dessa samband skapas en bättre förståelse och därmed möjlighet för var och en att bidra. Att arbeta utifrån en gemensam vision och kärnvärden är ett annat sätt att skapa en medvetenhet hos hela organisationen.

Populära Lean
En metod för utveckling som blivit rejält omfamnad av offentlig sektor de senaste åren är Lean. Men den som söker enkla och snabba kostnadsbesparingar med hjälp av Lean har helt missförstått modellen, anser Peter Thorslund.

– Lean bör ses som en långsiktig strategi för att utveckla verksamheten där fokus ligger på att optimera flöden och öka kundvärdet. Använt på rätt sätt leder det till en mer hållbar effektivitetsutveckling än vad den så ofta använda ”osthyvelsprincipen” klarar av.

Han tycker att filosofin bakom Lean är bra, framförallt ambitionen att delegera ansvar hela vägen ner i organisationen.

– Men om ledningen samtidigt ägnar sig åt detaljstyrning, då lämnar man mycket små utrymmen för personalen att åstadkomma förbättringar. Och om enbart kommunicerar arbetet som ett besparingsprogram riskerar det att drastiskt sänka medarbetarnas motivation. Särskilt då möjligheten för enhetschefer att sänka kostnaderna ofta är små i jämförelse med högsta ledningens, de största verksamhetskostnaderna bestäms redan där.

– Nio av tio förbättringsförslag från personalen kan de inte lösa själva, det finns administrativa eller ledningsmässiga hinder. Under sådana omständigheter är det bortkastat att jobba med Lean, säger Peter Thorslund.

Framgångsrikt förbättringsarbete
Det är trots allt möjligt att spara pengar med framgångsrikt förbättringsarbete i verksamheten. Petter Spanne och Peter Thorslund pekar på SKF och Scania som exempel.

– Scanias erfarenheter har även spillt över på Södertälje kommun som numera ses som en föregångare inom Lean. En viktig lärdom från Scania och SKF är betydelsen av en helhetssyn på hur verksamheten arbetar med utvecklingsfrågor. Så länge utveckling ses som en rent operativ angelägenhet avstannar utvecklingsarbetet snabbt.

Hos SKF har kompetens i Six Sigma blivit ett viktigt kriterium för befordran, och vd:n själv har uppnått högsta graden, så kallat svart bälte.

– Det är också viktigt att komma ihåg vilken uthållighet som dessa verksamheter har visat prov på. Arbetet har pågått i 25 år, säger Peter Thorslund.

Inte bara nyckeltal
Framgångsexempel finns även att hitta i offentlig sektor. I Folktandvården Västra Götaland pågår sedan många år ett ambitiöst utvecklingsarbete.
– De visar exempel på hur man inte bara låter nyckeltal och ersättningsmodeller styra verksamheten. Styrningen sker även genom en samverkan mellan strategisk inriktning, organisationskultur och personalens förutsättningar att agera inom definierade ramar, säger Petter Spanne.

För att hitta en väl fungerande styrmodell krävs ett ordentligt förarbete, att först och främst lära känna verksamheten i grunden och sedan definiera de kriterier som innebär framgång. Det är dessa kriterier som ska premieras i styrningen.

– Det vi tydligt kan se är att det man styr på och mäter också blir gjort. Att tillämpa styrmodellerna är inte det svåraste, utan det är istället att definiera vad som är framgång i verksamheten, säger Petter Spanne.
Vad händer i organisationer med dålig styrning?

– Medarbetarna vågar inte fatta beslut på egen hand, inte heller de nödvändiga och kloka besluten, om man inte har fått mandatet. Arbeta hellre med att skapa verksamhetsförståelse och en god kultur, för att stävja felsteg och övertramp, säger Petter Spanne.

Uppföljning och återkoppling
Det är alldeles för sällan som effekterna av ett förändringsarbete följs upp och återkopplas till medarbetarna i organisationen.

– Tyvärr gäller det för nästan alla organisationer vi träffar, säger Peter Thorslund. Man glömmer bort att mäta effekterna och kommunicera detta till organisationen. Det leder till förändringströtthet och blir demoraliserande för verksamheten. Medarbetarna förväntas i många fall göra uppoffringar i samband med förändringsarbete, och det kan vara okej – men då vill man kunna se resultatet av sin insats. Här finns en stor outtagen potential genom att driva förändrings-och förbättringsarbete på rätt sätt.

Svårare i offentlig sektor
Offentlig sektor är trendkänslig för nya styrmodeller och verktyg för verksamhetsutveckling. Petter Spanne tror att det kan vara ett resultat av att verksamheten är svårare att målsätta och mäta än vinstdriven verksamhet. Att tillämpa vad som uppfattas som moderna metoder för styrning och ledning kan då uppfattas som framgångsrikt i sig.

– Jämfört med privat sektor är offentlig verksamhet i allmänhet svårare att följa upp utifrån framgång och måluppfyllelse och lösningarna är därmed inte lika självklara. Ovanpå detta utgör kraven på transparens, offentlighet och demokrati också utmaningar som den privata sektorn inte behöver hantera på samma sätt, även om kraven ökar här också.

– Det finns förstås många offentliga organisationer med en mycket professionell och god styrning. Ett exempel är Kungsbacka kommun, som fick utmärkelsen Sveriges Kvalitetskommun 2011, mycket tack vare en väl genomarbetad styrmodell, säger Petter Spanne.

Tidsperspektivet är en framgångsfaktor. Vill man åstadkomma förändring, få organisationen att tänka på ett nytt sät
t, då måste man också vara tydlig med att effekterna kan dröja – förändring tar oftast längre tid än ett budgetår. Särskilt i personalintensiva verksamheter som skola, vård och omsorg.

Men Petter Spanne och Peter Thorslund tillägger att skillnaderna mellan privat och offentligt ägd verksamhet ändå inte är så stora, då är skillnaderna mellan stora och små organisationer mycket större.