Smartare arbetsformer i offentlig sektor

Det talas ofta om att offentliga verksamheter måste effektiviseras, och konsulter har gärna förslag på nya modeller som ska råda på överadministration och byråkratisering. Men det finns en forskningsbaserad lösning, som kanske snubblat på sin egen enkelhet – smartare samarbete i befintlig organisation. Det menar Alexander Löfgren, doktor i industriell ekonomi och organisation, utvecklare av kollektiv intelligens.

Sveriges kommuner, regioner och statliga myndigheter måste bli bättre på att hushålla med skattemedel och samtidigt öka effektiviteten. Men lösningen är inte fler strukturer för kontroll av arbete. Lösningen är smartare samarbetsformer i organisationen.

Kollektiv intelligens innebär att låta chefer och medarbetare frigöra tid att tillsammans generera rätt resultat i verksamheten, som skapar reellt värde för samhället. En studie från Handelshögskolan i Stockholm visar att kollektiv intelligens ökar prestationen med upp till 22 procent i arbetsgrupper inom offentlig sektor. 

I en debattartikel beskriver organisationsforskarna Johan Alvehus och Gustaf Kastberg Weichselberger tre konkreta steg för att öka effekten och värdeskapandet i offentliga verksamheter: 
(1) undvika centralisering av administrativa funktioner, (2) se till att de skickligaste yrkesutövarna är löneledande, samt (3) fundera på vem som leder verksamheten. 

Låt mig djupdyka i det första.

Det som varit uppenbart i de offentliga verksamheter som jag har haft förmånen att hjälpa, 
är att ledare och chefer har lärt sig att lösa strukturproblem genom att utveckla ny eller ytterligare struktur ovanpå det befintliga. Men det som då händer är att en redan komplex verksamhet riskerar att krånglas till ännu mer. 

Ett sådant exempel är en statlig myndighet som ville skapa mer ”pang för pengarna” i sitt utvecklingsarbete, genom ett mer värdeorienterat och agilt arbetssätt. Myndigheten införde en ny utvecklingsmodell som beskrev processer, organisation och beslutande forum. Det förstärkte dock den redan starka kontrollkultur som de delvis hade för avsikt att röra sig bort ifrån, och mycket av innehållet i modellen kretsade kring frågor om beslut och mandat, vem som bestämmer över vad och vem. Myndigheten skapade ytterligare centraliserad styrning och nya lager av administrativa funktioner, men både chefer och medarbetare blev passiva i att organisera sig och ta initiativ till samarbete och värdeskapande. Ingen vågade frångå manualen och alla oroade sig för att göra fel. 

Lösningen blev att träna sig i att använda strukturen som vägledande karta och kompass, men inte som ett styrande facit. Det gjordes genom att samla rätt uppgifter och människor på relevanta arenor för samarbete. Med strukturen som stöd byggdes sedan kontinuerligt de samarbetsformer som behövdes, för att tillsammans få utvecklingsarbetet gjort och realisera de önskade resultaten för myndigheten och ut till samhället. 

Det är alltså det vi gör med de befintliga strukturerna och hur vi omsätter dem till praktisk handling i vardagen som kommer spela den avgörande rollen. 

Framöver behöver den offentliga sektorn sträva mot ett förenklat och smartare sätt att samverka, både på organisations- och individnivå, för att uthålligt tillsammans kunna hantera en alltmer svårnavigerad och föränderlig verklighet och verksamhet.

Alexander Löfgren

doktor i industriell ekonomi och organisation, utvecklare av kollektiv intelligens i offentlig och privat sektor, författare av boken ”Smart samarbete” (2022)