Det är inte du – det är organisationen!

Fokusera inte för mycket på individerna när ni vill utveckla ledarskapet. Det är oftare organisationen som behöver ses över. Det menar professor Annika Härenstam som leder ett forskningsprojekt som rönt stor uppmärksamhet i offentlig sektor.

Förändringstakten i offentlig sektor är mycket hög, vilket påverkar chefernas möjligheter att skapa en god verksamhet. – Att vara chef i offentlig sektor idag är som att bli utslängd på en hängbro. Då är det angeläget att man åtminstone har en ledstång att hålla i, säger Annika Härenstam. Ledstången symboliserar då de organisatoriska förutsättningar som hon noga analyserat de senaste åren. I projektet CHEFiOS har hon använt sig av tidigare arbetsmiljöforskning till att ta fram verktyg och metoder för att utveckla verksamheten i offentlig sektor. Projektet bedrivs på Göteborgs universitet och i samarbete med ett antal förvaltningar i Borås, Ale och Alingsås kommuner samt Göteborgs Stad. Tanken är att både belysa likheter och skillnader beroende på kommunens storlek och om det är kvinno- eller mansdominerade förvaltningar. Forskningen har nämligen visat att det finns olika förutsättningar för chefskapet och olika handlingsstrategier i olika typer av verksamheter, vilket påverkar chefernas arbetssituation.

CHEFiOS Projektets syfte är att ta fram kunskap och metoder för chefs- och organisationsutveckling i offentlig sektor. Projektet finansieras av Vinnova, Västra Götalandsregionen, Göteborgs stad, Previa och leds av professor Annika Härenstam vid Göteborgs Universitet. CHEFiOS-projektet har pågått mellan 2008 och 2012. Den goda organisationen bör erbjuda: Arenor för dialog, gemensamt språk och samsyn om mål, medel och hur man ska nå dit En tydlig struktur, avgränsade, tydliga uppdrag och respekt för varandras roller och kompetenser Högt i tak och stor tillit

– Förhoppningsvis ska CHEFiOS bidra till att man lär sig vilka verktyg man kan arbeta med, säger Annika Härenstam.

Arenor för dialog
En nyckelperson i organisationer är de så kallade första linjens chefer, de som är kanalen mellan ledningen och medarbetarna. På dem ligger bland annat den svåra uppgiften att balansera krav och resurser.

En förutsättning för uppgiften är att hela organisationen har en gemensam syn på verksamhetens mål och fördelning av arbetsuppgifter. Hos vissa förvaltningar kan kommunikationen mellan strategisk ledning och operativ nivå vara så bristfällig att den i stort sett sker genom en enda chef.

– Då hjälper det inte vilken chef du än stoppar in på den tjänsten, för förutsättningarna för att göra ett bra jobb finns inte. Det gäller att få kommunikationen att börja flöda.

Det måste finnas kunskap och förståelse för varandras uppgifter och perspektiv.

– Vi har studerat vilka arenor som finns för kommunikationen, och ibland kan det även visa sig finnas för många. En sådan kartläggning ger ledningsgruppen en större förståelse för sin organisation.

Om samsynen är god ökar förutsättningarna att hantera problem som kan uppstå när till exempel mål och medel inte är balanserade.

Störst svårigheter och sämst förutsättningar finns inom vården, skolan och omsorgen.

– Där är avståndet till den strategiska ledningen långt och kommunikationen dålig.

Dessa sektorer är mycket kvinnodominerade och Annika Härenstam tycker sig se en framträdande skillnad.

– I de mansdominerade organisationer vi har studerat, de tekniska förvaltningarna, är språket annorlunda. Där ställer man tydliga krav på ledningen att svara på hur verksamheten ska kunna skötas med de resurser som ges.

Annika Härenstam är mycket intresserad av genusperspektivet i de forskningsfrågor hon arbetar med och konstaterar att det pågår en viktig trend som vi bör hålla ögonen på.

– Hela den offentliga sektorn håller på att öka andelen kvinnor, männen lämnar i högre grad.
Genom sin forskning har Annika Härenstam och hennes kollegor definierat åtta olika chefsarketyper. Däribland de gynnade, de försummade, de fokuserade och de motarbetade. Vissa har en gynnad position och får stor uppskattning, andra är utsatta eller motarbetade och vill helst sluta som chef. Syftet är att kunna identifiera dessa roller i den egna organisationen och ge ledningen en samlad bild av de egna chefernas förutsättningar.

I praktiken
En organisation som har tillämpat CHEFiOS verktyg för att driva ett förbättringsarbete är Göteborgs Vatten med cirka 290 anställda, varav 28 chefer. Förvaltningschef Birgitta Roos och HR-chef Annika Andersson presenterade sitt arbete på konferensen Offentlig Chef.

De har kunnat konstatera att kommunikationen mellan ledning och operativ verksamhet fungerar relativt bra.

– Ledningen har stor förståelse för verksamheten vilket säkert bidragit till det generellt goda resultat vi uppnådde i vår kartläggning, säger Birgitta Roos.

Endast 11 procent av cheferna pekades ut som motarbetade men när resultatet blev känt fokuserades åtgärder på samtliga ledare.

Ett annat resultat som kom fram var att många av cheferna utför sin personals arbetsuppgifter.

– Vi samlade alla chefer för att diskutera chefsrollen på Göteborgs Vatten. En stor diskussion handlade om vad som var möjligt att delegera. Det visade sig att vissa var mer benägna att delegera utvecklingssamtalen än ansvar för enskilda operativa projekt – så där hade vi lite att arbeta med, säger Annika Andersson.

– Våra chefer vill gärna ha operativa arbetsuppgifter. Vår utmaning har varit att få dem att släppa vissa av dessa och bli mer renodlade ledare, säger Birgitta Roos.

De avslutar med att ge ett gott råd.

– Det är viktigt att förmedla känslan av långsiktighet i ett förändringsarbete. Ta fram det gamla materialet emellanåt, hänvisa till det i arbetet och återuppta de tankarna. Så att organisationen inte känner att det bara är punktinsatser som görs, säger Annika Andersson.