Perspektiv på offentligt ledarskap

Lång erfarenhet ger inga garantier för framgångsrikt ledarskap. Det krävs en kontinuerlig reflektion och strävan att utvecklas vidare, säger PwCs främste rådgivare inom kommunalt ledarskap, PO Gunnarsson. Han ser också att individer och personlighet är viktigare än till exempel formell utbildning.

För tio år sedan gick PO Gunnarsson från tjänsten som stadsdirektör i Helsingborg till rådgivare hos konsultföretaget PwC. Sedan dess har han arbetat med närmare 100 kommuner, regioner och bolag i hela landet, från norr till söder. Vi är nyfikna på vilka erfarenheter han gjort under de här åren? – En erfarenhet är att det inte går att dra några förhastade slutsatser kring verksamheten utifrån vilka partier som för tillfället styr i en kommun. Det handlar om människor, vilka är ansvariga, vilka driver utvecklingen? Har kommunen/staden en vision som riktmärke?! Man kan uträtta mycket bara man hittar ett sätt att samarbeta och frigör energin i organisationen. Ledarskapet är ofta avgörande, för att få verksamheten att arbeta mot gemensamma mål, säger PO Gunnarsson. Vill se tydligare mål från staten Vikten av gemensamma mål kan inte nog understrykas, och behovet är inte bara stort på kommunal nivå – utan även på nationell nivå. PO Gunnarsson ger oss en samhällsbetraktelse. – Sverige är ett fantastiskt land och ett land som har lyckats bra. Men – vi står inför stora utmaningar, vi har till exempel en bekymmersam och allt tydligare segregation i samhället, säger han. Andra exempel som hänger ihop med segregation och ökade motsättningar är integrationsfrågorna, olika villkor i utbildning med mera.

PO Gunnarsson är ansvarig för PwC rådgivningsaffär inom kommunal sektor och för de tre nationella ledarskapsutvecklingsprogram som PwC erbjuder kommundirektörer, kommunstyrelseordförande och andra toppchefer inom kommunsektorn. Han har 20 års egen erfarenhet från kommunal sektor, däribland som stadsdelschef och stadsdirektör i Helsingborgs stad. Han har också skrivit två böcker om ledarskap, Ledarskapets ABC samt en bok om ägarstyrning, och en tredje är på gång. – Jag arbetar med en bok som samlar alla erfarenheter från våra ledarutbildningsprogram och erfarenheter från kommunerna under tio år, säger PO Gunnarsson.

Det ska finnas god utbildning och arbete till alla, vi ska förhindra att människor hamnar utanför samhället och vi behöver öka takten på bostadsbyggandet. För att komma till rätta med våra gemensamma problem behövs tydliga målbilder och en öppnare och mera uppriktig dialog.

 

– Vi behöver en tydlig bild av hur Sverige ska se ut om 10-20 år. Jag tycker inte att dagens politiker erbjuder några riktigt tydliga målbilder. Ofta undviks de riktigt svåra och brännbara frågorna. Flera av oss behöver delta i dialogen om hur det framtida Sverige ska se ut. Naturligt nog känner kommunerna ett behov av att arbeta fram egna målbilder och visioner, säger han.

Han menar att det finns en stor utvecklingspotential häri, och framhåller att kommunpolitikerna och kommunernas professionella ledare än så länge är bättre på målbilder än våra nationella politiker. Regering och riksdag borde ta uppgiften på större allvar och ha en mer aktiv roll, framtiden handlar inte bara om tillväxt och fler jobb.

Han återkommer till de utmaningar Sverige har.
– Vi har ett bra utgångsläge med stora tillgångar men det finns ändå stora utmaningar och svårigheter. Jag är absolut för valfrihet men när vi fritt kan välja till exempel skola ser vi också att segregationen ökar. De flesta som har möjlighet väljer bort skolor och bostadsområden som är ”stökiga” och upplevs som mindre trygga och trevliga. Det finns också många exempel där allmän egendom som skattebetalarna finansierat ”reas” ut och det känns inte rätt. Det faktum att vissa städer och orter har 15 procent ungdomsarbetslöshet är förstås oacceptabelt! Dessa frågor borde diskuteras mer öppet och allvarligt, anser han.

Cities of the future
För sex-sju år sedan tog PWC initiativ till en global undersökning med den övergripande frågan vilka strategiska utmaningar som stora städer runt om i världen har identifierat som de största och viktigaste, och hur man tänker ta sig an dem. Rapporten fick stort genomslag i internationell press.

– Vi kunde se att de strategiska frågorna är ganska samstämmiga runt om i världen, med undantag av den afrikanska kontinenten, som har mer fokus på överlevnadsfrågor. Studien erbjuder en modell för att titta mer specifikt på städer och regioners utveckling och hur man tänker kring kapital i form av miljö, kultur, kommunikation, intellektuellt kapital, med mera. Då kan vi göra jämförelser som kan vara intressanta för städerna, och i förlängningen för oss alla.

Fler rapporter har sedan publicerats kring frågan om en stads attraktivitet och tillväxtpotential. I rapporten Cities of Opportunity från 2011 (fjärde utgåvan) rankas Stockholm på fjärde plats, av totalt 26 städer, efter storstäder som New York, Toronto och San Francisco. Stockholm rankas högst inom innovation och intellektuellt kapital, hälsa, säkerhet och trygghet samt livskvalitet.

– I Sverige är det väl egentligen bara Stockholm, Göteborg och Malmö som kan platsa i kategorin större städer, men vi kan ändå använda materialet i utvecklingsarbete med mindre kommuner. Att ha en stor och brett upplagd undersökning som grund för vårt utvecklingsarbete är givande för vår kunskapsbas och för att informera om hur man tänker på andra håll, i frågor om ekonomisk utveckling, urbanisering, segregation, migration, hur man bygger hållbara tillväxtområden och mycket annat. Det ger tyngd och legitimitet åt vårt arbete, vi tycker att vi har något spännande att komma med, säger PO Gunnarsson.

Utveckling av ledarskapet
PO Gunnarsson anlitas bland annat av kommuner som beslutat sig för att ta ett samlat grepp om hur kommunen ska ledas.

– Då har ofta politiker och tjänstemän tillsammans bestämt sig för att stärka ledarskapet, med tydlig koppling till vision och framtidsbild. Man har definierat ett antal mål, till exempel att förbättra näringslivsklimatet, skapa nya arbetstillfällen, locka dit nya kommuninvånare. Det är ett strategiskt arbete men mot mycket verksamhetsnära mål.

Majoriteten av uppdragen kommer från kommuner eller kommunala bolag. Uppdragen kommer från hela landet – från norr till söder. Han reser mycket, minst 150 resdagar per år och 70-80 hotellnätter.

– Det är fantastiskt roligt och väldigt konkret, vi tittar på kommunernas styrkor, vad som behöver utvecklas, kommunens värden.
Framförallt värdesätter han sina möten med människor.

– Samtidigt som jag försöker förmedla kunskap och bidra, så lär jag mig saker hela tiden. Lång erfarenhet i sig är inga garantier för framgång. Man måste reflektera mycket. Jag har ett ständigt lärande i arbetet och överväger alltid hur jag kan göra något bättre.
En annan återkommande uppgift för PO Gunnarsson är ledningsgruppsutveckling. Hans erfarenhet är att ledningsgrupperna ofta har utmaningar att arbeta med.
– Inte sällan behöver man arbeta igenom syftet och agendan med ledningsgruppen. Det är ett återkommande uppdrag för mig.
Han blir även ombedd att bidra vid utarbetande av affärsplaner i kommunala bolag.

– Det anknyter till de övriga uppgifterna. Affärsplaner måste utvecklas utifrån den omvärld som hela
tiden förändras och i nära samverkan med verksamheten och dess företrädare.

Konkreta utmaningar för den offentliga ledaren
Vilka är de konkreta utmaningarna för chefer i kommunerna?
– Hur man använder sin tid, förmågan att prioritera och ägna sig åt rätt saker. Det finns många ambitiösa chefer som lägger oerhört många arbetstimmar varje vecka, men risken är att man som chef arbetar med fel saker.

Det är en av de viktiga frågorna som tas upp under de ledarutvecklingsprogram som han ansvarar för, som vänder sig till kommundirektörer, toppchefer, förvaltningschefer och politiska ledare från hela landet. PwC anordnar tre nationella program som är uppbyggda med fem utbildningstillfällen om två dagar. – Vi har lagt upp utbildningarna som träningsläger, det är viktigt att öva, pröva och träna sina färdigheter. Bland annat får deltagarna lista vilka uppgifter de anser vara viktiga i det strategiska ledarskap de utför, en idealbild. Därefter går man hem och för dagbok i ett antal veckor, för att sedan analysera om det är så de arbetar. – Ofta lägger man mindre tid än man tror på det stödjande och coachande ledarskapet. Orsaken är att det administrativa arbetet och möten slukar mycket tid. Lösningen blir att se över arbetsuppgifterna och försöka hitta sådant som går att delegera, som går att utföra smartare eller som man helt kan avvara. Öva på sitt uttryck PO Gunnarsson ser att en människas personliga egenskaper och viljan att utvecklas är avgörande för vilken typ av ledare man blir men också förmågan att kommunicera begripligt och övertygande. – Man bör ha klart för sig vilken känsla man vill förmedla innan man kliver upp på en scen. Deltagarna på utbildningen får möjlighet att träna tillsammans med proffs. – Det är kompetenta chefer som deltar, men det finns alltid möjlighet att utvecklas. Till utbildningarna anmäler sig både enstaka chefer, liksom grupper av chefer från samma organisation. Idag är det inte enkelt att rekrytera chefer och ledare till kommuner. – Chefskapet lockar inte dagens 25-30-åringar lika mycket som förr. Jag tror man ska ta det på allvar och inse att det även är en viktig fråga för att rekrytera kompetens generellt. – Det hänger ihop, ett bra ledarskap drar till sig bra medarbetare. Det är roligare att jobba i en sådan organisation, säger PO Gunnarsson.

Om att byta sida Under början av 80-talet skrev PO Gunnarsson in sig på doktorandutbildningen i Lund och planen var att doktorera. Men det blev jobb i en kommun istället och sedan  rullade det på snabbt, den första chefstjänsten fick han, 28 år gammal – 1986 var PO en av Sveriges yngsta socialchefer. 1990 blev hans stadsdelschef i Helsingborgs stad och mellan 1995-2002 var han stadsdirektör. – Så jag känner mig rätt hemma när jag besöker kunder i kommunerna. Hur kommer det sig att du bytte sida? – Under våren 2001-2002 gick jag själv PWC:s kommundirektörsprogram och träffade där Jan Sturesson. Det var han som lockade mig att börja på PWC och samtidigt visste jag att den nya politiska majoriteten ville välja ”sin” nya stadsdirektör. Det var nog rätt på alla sätt efter sju år på posten. Jag hade dittills bytt jobb ungefär var femte år och längtade efter något nytt. Det var ändå ett stort steg, förklarar han, att börja arbeta som konsult. – Visst blir man utvärderad och bedömd även i offentlig sektor, men som konsult blir man det i ännu större grad. Kunden vill känna direkt att man fått något av värde. På det sättet får man en mycket snabb återkoppling. – Det är roligt, omväxlande och spännande. Och väldigt mycket resande, säger han.